Vers un management plus réaliste et humain
Dans beaucoup de cabinets dentaires, le mot processus est devenu un Graal organisationnel.
On l’écrit, on le formalise, on le range dans un classeur ou un drive… et on espère que le travail suivra. C’est rassurant.
Pourtant, votre cabinet ne fonctionne pas ainsi. Les processus ne travaillent pas à la place des membres du cabinet. Ce ne sont pas eux qui soignent les patients, qui arbitrent les urgences, qui compensent une absence imprévue.
Et si on arrêtait le culte des processus ?
Le travail est une activité humaine
La vision par processus est rassurante. Elle ordonne, elle harmonise, elle clarifie les enchaînements. Elle permet de prévoir et d’anticiper.
Prise seule, elle porte pourtant un grand défaut : elle fait fi des aspects sociaux du fonctionnement du cabinet dentaire, pouvant donner l’impression que les personnes sont interchangeables et que les relations de travail sont de second plan.
Un processus suppose que chacun applique la même séquence, de la même manière. Pourtant, les compétences, le contexte, les contraintes, ne sont pas homogènes. Ce qui marche avec une personne à un instant « t » peut coincer avec une autre sans que le processus soit « mauvais ».
Trop de processus tue les processus
Seuls, les processus présentent d’autres limites :
- ils peuvent également se percuter : accueil du patient, gestion des urgences, stérilisation, … la vision par processus dit quoi faire séparément, mais dit peu comment arbitrer quand deux logiques légitimes entrent en collision. Là, il faut bien faire appel à ce qui sépare nos deux oreilles.
- ils empêchent l’innovation : quand tout est pensé en processus, l’écart peut devenir une faute. On cherche à « rentrer dans la case » plutôt qu’à résoudre le problème réel. Parfois, on applique la règle contre le bon sens (on dit alors que la règle devient l’objectif) ou on la contourne en silence.
L’illusion du contrôle
Avoir des processus écrits rassure.
Mais écrire une règle ne garantit ni qu’elle soit comprise, ni qu’elle soit applicable, ni qu’elle ait du sens sur le terrain.
A vrai dire, les cabinets dentaires ne fonctionnement jamais de la manière qu’ils sont décrits par leur recueil de processus. Ils fonctionnent selon l’utilisation que font leurs membres des procédures : comment ils choisissent de les appliquer, les adapter, les contourner ou non en fonction du contexte, de leurs contraintes du moment, des priorités, de leur expérience, de leurs compétences, …
Ce qui fait tenir une journée n’est presque jamais écrit
Les processus réduisent le travail à ce qui est formalisable.
Ils oublient tout ce qui fait tenir la jounée : les ajustements informels, les coups de mains, les micro-décisions prisent en quelques secondes, les négociations avec les patients… or c’est souvent là que se joue la qualité du travail.
La réalité de votre travail, c’est aussi :
- une assistante qui adapte son planning de la journée pour éviter l’embolie entre le matériel à stériliser, l’accueil de la patientèle, le secrétariat téléphonique et la désinfection du fauteuil lors des transitions
- un praticien qui prend une décision en quelques secondes face à un imprévu pendant un soin, sans procédure, mais avec du métier
Toutes ces journées où la réalité rappelle à l’ordre la théorie ont de l’importance. Ce sont elles qui vous amènent à faire évoluer votre pratique.
Et comme réaction... on bascule dans l'excès inverse
Face aux limites d’une vision bureaucratique du cabinet, une autre mode s’est imposée : le tout-psychologique, le tout-développement personnel.
Avec des praticiens devenus leaders inspirants.
Exit l’organisation du travail, si vous rencontrez un problème, la solution est en vous ! Il suffit de travailler sur vos « soft skills » et dépasser vos croyances limitantes.
Vous trouvez la ficelle un peu grosse ? Nous aussi.
Sur le papier, l’approche peut sembler séduisante, on s’attache à aider les praticiens et leurs équipes pour qu’ils deviennent la meilleure version d’eux-mêmes. Peu importe si celle-ci ne leur ressemble plus vraiment in fine.
Cette évolution incessante vers un management transformationnel et psychologisant à grand renforts de discours motivants, aussi creux techniquement qu’ils sont remplis d’énergie, nous semble néfaste quand elle délaisse les questions organisationnelles.
Créer des « super-travailleurs » dans des organisations mal pensées a-t-il un sens ?
Alors, on fait quoi docteur ?
On remet l’organisation au coeur du cabinet.
Les processus ne produisent pas mécaniquement (ou par incantation) les comportements qu’ils imposent. Ce qui compte vraiment, c’est la manière dont les membres de votre cabinet s’en servent, les appliquent, les interprètent, les contournent, les négocient, les améliorent.
Une organisation réaliste, c’est ça
- Peu de processus, mais utiles
- Co-construits et entretenus avec l’équipe, pas copiés-collés d’un cabinet « qui marche »
- Ajustés au contexte réel, pas à un idéal abstrait
- Et régulièrement remis en question à partir du terrain
Les processus doivent servir le travail des membres du cabinet. Jamais l’inverse.
Se former, d’accord. Mais à quoi exactement ?
Pour nous, il est crucial que vous puissiez vous concentrer sur votre coeur de métier, le soin. Et que vous soyez capables avec votre équipe de développer et d’entretenir des conditions de travail optimales pour le faire. Comme nous l’aimons à le dire, à créer une organisation qui prend soin de vous et de votre équipe.
Nous vous formons pour vous donner les moyens de comprendre et analyser les rouages de l’organisation du travail, ce qui anime les personnes et les équipes, comment s’effectue le travail sur le terrain, chez vous.
Avec les bonnes compétences et en vous inspirant de la richesse des pratiques de vos pairs et des acquis des sciences du travail, vous apprenez à agir avec impact sur votre propre situation.
Chaque cabinet est unique. Il mérite mieux qu’un copier-coller ou qu’un discours creux.
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