Standardisation, processus, harmonie : jusqu'où aller sans dénaturer la réalité de terrain ?
Dans beaucoup de cabinets (et ailleurs), la standardisation est devenue une sorte de Graal organisationnel.
On écrit des procédures, on formalise… on harmonise. Objectif affiché : gagner du temps, réduire les erreurs, gagner en prévisibilité, sécuriser le fonctionnement.
Sur le papier, difficile de ne pas être d’accord. Dans la réalité de terrain… c’est plus nuancé.
Ce que la standardisation fait bien (et même très bien)
Standardiser revient à mettre sur papier une procédure reproductible, une même séquence appliquée par différentes personnes de la même manière.
Ceci présente plusieurs avantages :
- Harmoniser : éviter que chacun fasse « à sa façon »
- Améliorer la qualité globale : limiter les erreurs et les oublis
- Optimiser : ne pas réaliser de tâches superflues, cadrer les enchaînements, formaliser les responsabilités
- Réduire la charge mentale : se mettre en pilote automatique sur des enchaînements de tâches, parfois compliqués
Dit autrement, les procédures permettent, une fois qu’elles sont rédigées, de se concentrer moins sur « quoi faire » et « comment le faire » et plus sur la réalisation elle-même.
On vous explique dans cet article pour quels types d’activités il est utile de les mettre en place.
Quand la règle devient l'objectif
Le problème intervient quand votre travail se résume à appliquer les procédures sans réfléchir.
Symptômes fréquents
- On suit à la lettre : « Pourquoi as-tu fait ça ? – « Parce que c’est écrit »
- Le recueil de procédures ressemble à une encyclopédie
- Les procédures sont déconnectées du terrain ou désuètes
- On passe plus de temps à tracer ce qu’on a fait qu’à le faire réellement (les joies administratives !)
Causes classiques
- Les procédures ne viennent pas du cabinet : elles sont importées d’un modèle qui ignore votre réalité : votre organisation actuelle, votre patientèle, votre rythme, votre équipe, le vécu de votre cabinet, …
- Elles ne sont pas là pour guider le travail, mais pour se couvrir : « Pourquoi tu ne l’as pas fait ? C’est écrit dans le tome 2, livre III, procédure 47, ligne 96… »
- Danger majeur : les procédures compensent un manque de compétences. Appliquer, ce n’est pas comprendre. Que ferez-vous dans le cas (fréquent) où la procédure sera incomplète ou peu adaptée ? (Non, la solution n’est pas de compléter “le tome 2, livre III, procédure 47”, on vous en parle juste en-dessous)
Les procédures ne sont pas omnipotentes
Pourquoi formaliser par écrit toute votre organisation de travail est voué à l’échec et contre-productif ?
Le temps (et l’énergie)
Rédiger une procédure prend du temps. La relire, la mettre à jour avec l’évolution des pratiques, l’adapter à un changement de matériel ou d’organisation interne, encore plus. Avec pour résultat, du temps d’équipe absorbé par l’écrit (plutôt que par le terrain) ou bien des documents vite obsolètes.
La maîtrise des tâches, les compétences
Avez-vous remarqué qu’on retient moins bien un protocole dès qu’il est écrit noir sur blanc et facilement accessible ?
C’est parfaitement normal. Cela s’appelle l’externalisation cognitive : notre cerveau fait naturellement moins d’efforts pour mémoriser une information qu’il sait disponible par ailleurs. Tout écrire peut ainsi freiner la montée en compétences, l’appropriation des gestes, …
L’illusion de conformité
Une procédure écrite donne une impression de maîtrise… mais elle décrit surtout un travail prescrit, pas le travail réel. Un recueil de procédures ne voit pas tout, comme les aspects sociaux du travail (ajustements informels, coups de main, …), les aspects individuels (facteur humain, fatigue potentielle, niveau de compétences, …). De plus, si les procédures disent quoi faire séparément (gérer le stock, accueillir le patient, …), elles disent peu quand il s’agit d’arbitrer entre deux logiques qui se percutent.
L’empêchement du travail
Quand tout est écrit, changer devient plus compliqué. Chaque ajustement nécessite de « réécrire la règle », ce qui peut freiner l’initiative. Les équipes peuvent hésiter à proposer mieux, à sortir du cadre, même quand celui-ci est désuet et/ou inadapté. On peut alors tomber dans la stagnation des pratiques.
Pire, le travail peut se retrouver empêché : des procédures peuvent se contredire entre elles, se percuter, imposer des étapes inutilement lourdes comme la vérification croisée à chaque préparation de plateau (est-ce bien utile pour une assistante chevronnée ?), créer des goulots d’étranglement sur certaines personnes, etc…
La déresponsabilisation silencieuse
Trop d’écrits finit par déplacer la responsabilité : « Je ne fais que suivre ce que dit la procédure ».
Or, le soin – comme le reste de l’activité – doit reposer sur des professionnels capables de jugement et dotés de compétences adaptées à leurs missions, pas sur des exécutants appliquant un texte à la lettre. Il est donc crucial de donner les moyens à tout un chacun dans le cabinet de pouvoir exercer ses responsabilités, des moyens matériels tout comme intellectuels, par la formation par exemple.
Alors, on fait quoi docteur ?
On remet les protocoles au service des praticiens et des équipes.
Peu de pages, beaucoup de sens
Un recueil léger de procédures, écrit par les membres du cabinet et régulièrement entretenu, peut être très efficace.
Il doit dire l’essentiel pour soutenir le travail, par exemple :
- les intentions de travail avant les gestes : pourquoi on fait de cette manière là, quelles sont nos priorités, … une procédure qui explique l’objectif et les moyens pour l’atteindre permet aux équipes de s’adapter intelligemment quand la situation ne correspond pas au « cas standard »
- les points de risque : pas tout le processus, seulement les éléments où ça dérape souvent. Une bonne procédure éclaire les pièges, pas chaque étape.
- les responsabilités : par exemple : qui fait, qui contrôle (si besoin), qui est informé (si besoin), …
- les tâches ponctuelles et/ou fastidieuses : il est légitime d’externaliser dans une fiche de procédure quelque chose que vous ne faites pas régulièrement et qui est compliqué
Le savoir-faire plus que l’exécution
Enfin, et c’est ce qui allège vraiment le document : ce qui n’est volontairement pas écrit.
Un bon recueil assume ses trous. Il renvoie explicitement au compagnonnage, à la formation, à l’échange en équipe. Il ne prétend pas remplacer l’intelligence professionnelle et l’expérience terrain.
Un recueil de procédures utile, ce n’est pas un manuel encyclopédique. C’est une boussole.
Assez d’écrit pour sécuriser… et assez d’espace pour que le travail puisse se faire.
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